신임 창업자로서, 저는 종종 성공한 회사의 CEO들을 보며 “어떻게 저렇게 해내지?”라고 생각하곤 했습니다.
Scale이 성장하고 현장에서 배우다 보니, 위대한 조직의 리더는 결코 ‘그냥 해내는 것’에 그치지 않는다는 점을 깨달았습니다. 그들은 ‘과하게’ 해냅니다.
리더로서 당신은 회사 구성원이 얼마나 몰입하고 신경 쓰는지의 상한선을 설정합니다. 당신은 합리적으로 보이는 수준보다 더 많이, 더 깊이, 더 자주 시도해야 합니다. 과잉 노력처럼 보일 수도 있지만, 지나침이 바로 적정선입니다.
이 원칙은 크고 작은 모든 일에 적용됩니다.
사람들이 ‘과도한 낙관주의라고’ 말하는 것은 단지 낙관주의일 뿐이고, ‘과도한 소통이라고’ 말하는 것은 단지 소통일 뿐이며, ‘과도한 성과 제공이라고’ 말하는 것은 단지 성과 제공일 뿐이고, ‘과도한 관리라고’ 말하는 것은 단지 관리일 뿐이며, ‘무자비한 우선순위 지정이라고’ 말하는 것은 단지 우선순위 지정일 뿐입니다.
이런 방식으로 실제 행동하다 보면 미친짓처럼 보일 수 있습니다. 괜찮습니다. 잡스의 ‘집착에 가까운’ 디테일 추구가 없었다면 애플도 없었고, 일론의 ‘광기 어린’ 실행 의지가 없었다면 스페이스X나 테슬라도 없었을 겁니다. 평범한 노력이 특별한 성과로 이어지는 경우는 본 적이 없습니다.
만약 우리가 과하게 시도하지 않았다면, Scale은 오늘날의 모습이 되지 못했을 것입니다.
2022년에 AI가 본격적으로 도약하며 ‘생성형 AI’라는 개념이 등장했을 때, Scale은 불과 6개월 만에 팀 대부분을 대형 언어 모델(LLM) 확장을 위한 데이터 생성 업무로 전환했습니다.
대부분의 기업은 분기마다 관료적 기획 주기를 거치고 경쟁사가 점유율을 잠식한 뒤에야 움직이기 마련입니다. 그러나 우리에게 있어 변화는 극적이고도 급격했습니다—어떤 이들은 이를 충격적이거나 과격하다고 할지 모릅니다.
사람들이 ‘과도한 반응이라고’ 표현했을 만한 행동은 단지 ‘반응’이었을 뿐이고, 되돌아보면 그 AI 발전에 대한 반응이 지난 1년간 4배 성장을 가능케 한 원동력이었습니다.
지금까지 우리가 이룬 모든 것은 모두가 이 ‘과하게 시도하기’ 문화를 온전히 받아들였기에 가능한 복합적 성과입니다. Scale은 기존 기업들이 ‘너무 두렵거나 고통스럽다’고 여겨 피하는 일들을 해낼 것입니다. 다른 이들이 같은 노력을 기울이지 않는 것은 결함이 아니라 특장입니다.
의미 있는 무언가를 창조하는 일은 아름답지만, 동시에 두렵고 고통스럽기도 합니다. 만약 당신이 과도하게 시도하고 있지 않다면, 당신은 충분히 시도하고 있는 것이 아닙니다.